Planificación empírica de productos

 

Mi serie de artículos sobre los errores de los [nuevos] Scrum Masters despertó interés en algunos otros temas. La cuestión más recurrente que me llegó fue esta de la planificación empírica de productos. Es un descuido común. Lo decía en el primero de los tres artículos, mismo que encuentras aquí:

Siete errores comunes de los nuevos Scrum Masters al servicio de los Product Owners – Lucho Salazar

Pues bien, sobre este asunto ya escribí hace algunos años, así que para entenderlo mejor, empieza por aquí:

Nuestro Scrum empírico de todos los días - Gazafatonario IT

Específicamente, establecer una planificación empírica de productos para un entorno complejo significa tomar decisiones relacionadas con el producto basadas en datos, observaciones y evidencias reunidas a lo largo del proceso de desarrollo, en lugar de confiar en suposiciones, planes a largo plazo o predicciones. Y una advertencia en este apartado: hay que ser cuidadosos con ese “a lo largo del proceso de desarrollo”. En ocasiones no es bueno ir tan atrás.

En entornos complejos, donde las condiciones del mercado, las preferencias de los clientes y la tecnología cambian rápidamente, raya en lo imposible predecir con certeza qué le dará más valor al producto. Es allí donde aprovechamos el enfoque iterativo e incremental de Scrum para hacer planificación empírica de productos, recopilando retroalimentación con frecuencia y adaptándonos en función de lo que observamos y aprendemos.

Trataré de dilucidar al respecto.

Paso a los entornos complejos

Ya basta de Cynefin o de cualquier otro modelo que intente explicar los distintos entornos donde nos movemos. En la práctica, un entorno complejo se caracteriza por la gran cantidad de variables y factores desconocidos con las que los equipos lidian al intentar predecir de manera confiable el mejor curso de acción. Ejemplos de esto incluyen:

·       Tendencias de mercado cambiantes.

·       Necesidades inciertas de los clientes.

·       Evolución de la competencia o cambios regulatorios.

·       Avances tecnológicos rápidos.

En escenarios de esta clase, los planes a largo plazo basados en supuestos fijos no arrojan los resultados esperados. El éxito del producto depende de un aprendizaje constante vía experimentación, retroalimentación y adaptación.

Implicaciones de la planificación empírica de productos

La planificación empírica de productos requiere de transparencia, inspección y adaptación: los tres pilares de Scrum.

Transparencia: todos los involucrados en el desarrollo del producto tienen visibilidad sobre el progreso, los riesgos y el estado del trabajo. Esto requiere que los elementos del Product Backlog estén claros y actualizados, así como una comunicación continua.

El Product Backlog es compartido abiertamente y visible para todos los interesados. Alguien como el Product Owner lo actualiza regularmente en función de los últimos datos proporcionados por los usuarios, el mercado, regulaciones o descubrimientos técnicos. Ese 50 % del tiempo que el Product Owner no pasa con el equipo, lo debe transitar en el entorno del producto. Indaga. Profundiza. Se proyecta. Se anticipa, por ejemplo, a asuntos regulatorios por venir.

Inspección: todo el equipo, especialmente el Product Owner con ayuda del Scrum Master, inspecciona con regularidad el producto y el progreso hacia los objetivos. Recopilan retroalimentación con frecuencia a través de Sprints de corta duración, revisiones y pruebas.

Por ejemplo, al final de cada Sprint, el equipo Scrum revisa el trabajo completado y busca la retroalimentación del cliente. Además, inspeccionan métricas como el compromiso de los usuarios, los datos de rendimiento del producto en producción o las funcionalidades más usadas, entre otras.

Adaptación: en función de las observaciones durante las inspecciones, los equipos adecúan sus planes, prioridades y enfoques. En lugar de seguir una hoja de ruta fija, se ajustan para reflejar nuevos conocimientos. Es cuando la “magia” ocurre. Por ejemplo, si el Product Owner nota una disminución en el compromiso de los usuarios, con el equipo ajusta el Product Backlog, priorizando funciones que mejoren la experiencia del usuario en lugar de seguir el plan ya establecido.

Planificación empírica de productos en acción

En la planificación empírica de productos no creamos planes elaborados a largo plazo. En cambio, usamos un enfoque de onda continua, donde proyectamos en detalle para los dos o tres sprints siguientes a la vez que mantenemos el trabajo futuro flexible.

También hacemos planificación empírica cuando, en lugar de construir una funcionalidad basada en suposiciones sobre el comportamiento del usuario, lanzamos una versión básica después de uno o dos Sprints. A partir de allí, observamos cómo los usuarios interactúan con ella, aprendemos qué funciona y qué no y ajustamos los planes futuros.

Además, cuando adoptamos una mentalidad donde las funciones y mejoras son realmente experimentos, estamos haciendo planificación empírica de producto. Establecemos hipótesis, las probamos rápidamente y utilizamos los resultados para guiar nuestras próximas decisiones. Después de todo, de eso se trata el “ser” ágil: de experimentar.

Las cosas así, los beneficios no se hacen esperar. Mitigamos riesgos, porque evitamos perder tiempo y recursos en funciones que no aportan valor. Nos centramos en el cliente, ya que los ciclos frecuentes de retroalimentación aseguran que el producto esté en constante evolución para satisfacer sus necesidades. Y somos flexibles, esto es, respondemos rápidamente a cambios en el mercado o nuevas oportunidades.

La responsabilidad del Scrum Master en la planificación empírica de productos

No hay otra forma de decirlo: el Scrum Master debe asegurarse de que el Product Owner y el equipo en pleno adopten la planificación empírica de productos. Este es el quid de la cuestión.

·       Fomenta ciclos de planificación más cortos: promueve pequeños pasos incrementales en lugar de planes a largo plazo.

·       Facilita los ciclos de retroalimentación: se asegura de que las Sprint Reviews sean significativas y conduzcan a ideas accionables.

·       Enseña pensamiento adaptativo: ayuda al Product Owner y al equipo a centrarse en la toma de decisiones basada en evidencias, en lugar de planes rígidos basados en antojos o cábalas.

·       Impulsa la inspección y adaptación: facilita que el equipo e interesados inspeccionen el progreso con regularidad y adapten su enfoque según lo que aprenden.

Pensamiento final

Solo quiero enfatizar que el desempeño pasado no es garantía del desempeño actual y mucho menos de futuro. Son solo eso, predicciones, pronósticos, hipótesis en el mejor de los casos, unas fallarán, otras no.

Es un hecho, la cantidad de incertidumbre en un pronóstico aumenta a medida que miras hacia el futuro. Perentorio.

Tres cosas que se necesitan para ser un líder ágil y lean estratégico

Evidencia tres de los principios que todo líder ágil y lean estratégico debe dominar para guiar a su organización en tiempos de cambio y complejidad. Inspirado en la visión transformadora de Satya Nadella, estos pilares de claridad, energía colectiva y soluciones creativas son la clave para liderar con impacto y conectar propósito y quehacer en cada decisión.

[Nuevo artículo] en Experimentum.

Tres cosas que se necesitan para ser un líder ágil y lean estratégico | Experimentum - LinkedIn

Los artefactos Scrum: un enfoque unificado para el éxito del producto

 

Fuente: https://www.linkedin.com/feed/update/urn:li:activity:7132793258551726080/

He tenido el privilegio de guiar a numerosos equipos y empresas a través de implementaciones exitosas de Scrum. Una de las preguntas más comunes que encuentro es: "¿Cuál es el artefacto principal en Scrum: el Product Backlog, el Sprint Backlog o el Incremento?"

En una encuesta reciente en LinkedIn realizada por Scrum Inc., a manera de trivia, el 74 % de los encuestados, incluyéndome, indicaron que los tres artefactos son igualmente críticos para el éxito de Scrum. Esto se alinea con mi propia experiencia, donde he sido testigo de cómo cada artefacto desempeña un papel distinto pero complementario a la hora de impulsar el desarrollo de productos.

Pero qué pasa con quienes dieron respuestas diversas: el 13% estaba a favor del Product Backlog, el 6% optó por el Sprint Backlog y otro 6% creía que el Incremento era el más crucial. Este último parece tener sentido, después de todo, se trata del objeto final de la iniciativa de producto, ir creándolo en pequeñas partes, pero ni siquiera tuvo una mayoría favorecedora dentro de los artefactos individuales.

La ilusión de la separación: un nombre inapropiado

Si bien cada artefacto posee sus propios méritos disímiles, la verdadera magia de Scrum radica en su interacción sinérgica. El Product Backlog proporciona una visión general, el Sprint Backlog traduce esa visión en tareas procesables y el Increment manifiesta esas tareas en valor tangible.

Es definitivo: la noción de que un artefacto reina sobre los demás es un error. Es como afirmar que los cimientos, las paredes o el techo de una casa son más importantes que los demás. Cada componente juega un papel crucial en la integridad de la estructura. De manera similar, cada artefacto Scrum contribuye al éxito general del proceso de desarrollo del producto.

El Product Backlog: la brújula visionaria

El Product Backlog sirve como base de Scrum y representa la visión en constante evolución del producto. Es una lista ordenada de características, requisitos y mejoras que definen el estado deseado del producto. Continuamente refinado y actualizado, el Product Backlog guía los esfuerzos del equipo, asegurando que estén alineados con la dirección estratégica del producto.

El Sprint Backlog: la hoja de ruta táctica

El Sprint Backlog, derivado del Product Backlog, traduce la visión del producto en tareas procesables para un solo sprint. Es una lista dinámica de historias de usuario, errores, tareas y otros elementos de trabajo que el equipo se compromete a completar durante el sprint. El Sprint Backlog proporciona enfoque y claridad, lo que permite al equipo ofrecer valor tangible al final de cada sprint.

El Incremento: la expresión concreta del progreso

El Incremento, la culminación de cada sprint, representa el producto funcional que está potencialmente disponible para los clientes. Es la manifestación tangible de los esfuerzos del equipo, que muestra las capacidades en evolución del producto y permite que se proporcione retroalimentación temprana para una mejora continua. El Incremento sirve como un faro de progreso, motivando al equipo y validando la dirección del producto.

Adoptando la naturaleza entrelazada de Scrum

El verdadero dominio de Scrum radica en reconocer la interconexión de estos artefactos. No son entidades aisladas sino más bien elementos interdependientes que se entrelazan para formar el tejido del éxito de Scrum. Descuidar un artefacto inevitablemente afecta a los demás, lo que dificulta la capacidad del equipo para entregar valor de manera consistente.

Cuando aceptamos el significado colectivo de los artefactos Scrum, liberamos el verdadero potencial del framework. Normalmente, capacito a los equipos para que naveguen por las complejidades del desarrollo de productos con agilidad, enfoque y mejora continua. Juntos, el Product Backlog, el Sprint Backlog y el Increment forman la piedra angular del éxito de Scrum, lo que permite a los equipos ofrecer productos que deleitan a los clientes e impulsan el crecimiento y la innovación en las empresas.

En mi experiencia, los intentos de aislar un artefacto como el más crucial a menudo conducen a una comprensión incompleta del enfoque holístico de Scrum. Cada artefacto juega un papel indispensable y su integración armoniosa forma la base del éxito de las iniciativas Scrum.

Estos instrumentos no son meras herramientas; son el alma de Scrum, son las expresiones tangibles de una mentalidad ágil. Encarnan los principios de mejora continua, colaboración y adaptabilidad, transformando el proceso de desarrollo de productos en un viaje de experiencias y evolución continuas.

Entonces, la próxima vez que reflexiones sobre la importancia relativa de los artefactos Scrum, recuerda que no son entidades aisladas sino hilos interconectados que tejen el tapiz del éxito de Scrum.

El TAO de la Experimentación: del caos a la evolución organizacional

 

Una de las conversaciones más extensas que sostuve en el más reciente Ágiles Latinoamérica en Lima, Perú, trató sobre experimentar en las organizaciones, a raíz de una charla de Jorge Abad sobre Liderazgo Digital, donde él preguntaba a los asistentes sobre el número de experimentos en el último mes: solo 2 o 3 personas mencionaron que 1. Un número irrisorio por demás que deja mucho que desear para empresas que están en la senda de la transformación digital. Y, sin embargo, muchísimo más que el resto de las empresas representadas en la sesión, cuyo número de experimentos simplemente es un vacío cero.

Mi crítica no se hizo esperar a la salida. Les contaba a mis amigos peruanos cómo Booking.com realiza más de 1.000 pruebas rigurosas simultáneamente y, según estimaciones, más de 25.000 pruebas al año. En cualquier momento dado, millones de miles de millones de permutaciones de páginas de destino activas, lo que hace prácticamente improbable que dos clientes en la misma ubicación vean la misma versión. Este nivel de experimentación ha ayudado a transformar la empresa de una pequeña empresa emergente holandesa a la plataforma de alojamiento en línea más grande del mundo en menos de dos décadas.

Les prometí finalmente que iba a escribir más sobre ello y aquí estoy.

Y es que experimentar, en el sentido amplio del concepto, no es solo un método. Es un estilo de vida. En mi era ágil como coach ágil, me di cuenta de que cada organización, cada equipo y cada individuo poseen un universo de potencial. Pero para aprovecharlo, debemos fomentar una cultura de experimentación.

Primero hablemos de las razones por las cuales no experimentamos:

1. Experimentación vs. Miedo al Fracaso

Durante mis primeros años como coach ágil, me encontré con equipos tan paralizados por el miedo al fracaso que dudaban en probar algo nuevo. Estaban practicando Scrum, pero sentía que estaban "haciendo ágil" en lugar de "ser ágiles". A uno de ellos, en particular, les propuse un desafío: en cada retrospectiva, llevaríamos a cabo un experimento. ¿Los resultados? Asombrosos. Cuanto más experimentaban, más aprendían. Y con cada experimento, el miedo al fracaso disminuía. Al celebrar los fracasos tanto como los éxitos, transformamos ese miedo en combustible para el crecimiento.

2. Generación y Validación de Hipótesis

Trabajando con el sector financiero siempre me encuentro con vacilaciones, dado el alto nivel de aprehensión por la seguridad, la regulación y la gestión de riesgos, que son aspectos cruciales en esta industria. En una ocasión, un equipo estaba interesado en integrar una nueva funcionalidad, pero a su vez estaba inseguro sobre su recepción. En lugar de hacer suposiciones, generamos una hipótesis: "Creemos que, al agregar la Función X, podemos aumentar la participación de los usuarios en un 15 % durante el próximo trimestre". Lanzamos un producto mínimo viable (MVP) y lo probamos. Los resultados no fueron los que esperábamos, pero las percepciones que obtuvimos fueron invaluables. Este enfoque iterativo de generar y validar hipótesis se convirtió en el corazón de su desarrollo de producto.

3. Aprendiendo del Fracaso: la esencia del crecimiento

Una vez guie a una organización a través de una transformación ágil a gran escala. Enfrentamos desafíos en cada esquina, desde la resistencia al cambio hasta malentendidos sobre ágil. En lugar de ver estos como obstáculos, vimos cada desafío como un experimento. Con cada "fracaso", recopilamos datos, adaptamos nuestro enfoque y avanzamos con una comprensión aún mayor. Fue en estos momentos de adversidad donde ocurrió el crecimiento más profundo.

La esencia de la experimentación en las organizaciones

La experimentación es ese gen de una práctica deliberada de probar nuevas ideas, procesos o productos de manera controlada para determinar su viabilidad o valor. En general implica establecer hipótesis sobre los cambios que podrían lograr y luego probar esos cambios en un entorno real, a menudo a pequeña escala inicialmente, para validar o refutar esas hipótesis.

Si fomentas una cultura de Experimentación, tienes:

1.  Innovación: la experimentación fomenta la creatividad y las nuevas ideas, impulsando la innovación dentro de la organización.

2. Gestión de Riesgos: al probar cambios a menor escala, las organizaciones pueden evaluar resultados antes de una implementación a gran escala, reduciendo pérdidas potenciales.

3. Decisiones basadas en datos: la experimentación conduce a conclusiones basadas en evidencia, permitiendo una toma de decisiones más informada.

4. Adaptabilidad: las organizaciones que experimentan regularmente pueden adaptarse más rápidamente a las condiciones cambiantes del mercado o las necesidades del cliente.

5.  Mejora Continua: las pruebas y refinamientos regulares conducen a mejoras constantes en productos, servicios y procesos.

6.  Compromiso de los colaboradores: una cultura que valora la experimentación a menudo empodera a sus empleados, lo que lleva a un mayor compromiso y satisfacción.

Es un hecho, una mentalidad de "todo es una prueba" produce beneficios sorprendentemente grandes y competitivos, e incluso puede ayudar al desempeño de las acciones en el mercado. O si no preguntémosle a Google, Amazon, Nike, Amazon o al mismo Booking que ya mencioné.

Por el contrario, si no fomentas una cultura de experimentación, consigues:

1.     Estancamiento: las empresas podrían perderse ideas innovadoras o nuevos modelos de negocio que podrían impulsarlas por delante de la competencia.

2.    Oportunidades desaprovechadas: Sin experimentar, las empresas pueden pasar por alto posibles fuentes de ingresos o segmentos de clientes.

3.    Resiliencia reducida: las empresas que no experimentan y aprenden de esos experimentos podrían ser menos adaptables a interrupciones o cambios en el mercado.

4.  Dependencia de suposiciones: sin pruebas en el mundo real, las empresas basan las decisiones en suposiciones en lugar de datos, lo que puede llevar a costosos errores.

Pero, ojo, si no lo haces bien puedes caer en el lodo de:

1.  Parálisis por Análisis: demasiada experimentación sin objetivos claros puede llevar a indecisiones o retrasos en la implementación de productos/servicios.

2. Drenaje de recursos: la experimentación continua puede consumir recursos significativos, especialmente si no se hace de manera eficiente.

3.   Confusión potencial: si no se comunica bien, los cambios y pruebas frecuentes pueden confundir tanto a colaboradores como a clientes, principalmente a estos últimos.

4.   Miedo al fracaso: aunque una cultura de experimentación tiene como objetivo abrazar el fracaso como una oportunidad de aprendizaje, no todos los colaboradores o interesados pueden verlo de esa manera, lo que podría llevar a una reducción de la moral o confianza.

5.   Énfasis excesivo en resultados a corto plazo: existe el riesgo de que las empresas se concentren demasiado en los resultados de los experimentos a corto plazo en detrimento de los objetivos estratégicos a largo plazo.

Además de Booking, estas otras empresas lo hacen bien:

Google es conocido por su cultura de experimentación. Sin embargo, la tasa de éxito puede ser bastante baja. Por ejemplo, en Google y Bing, entre el 10 % y el 20 % de los experimentos controlados generan resultados positivos.

Amazon es otra empresa que depende en gran medida de la experimentación para la innovación y el crecimiento, pero no encontré una fuente confiable que me hablara de la tasa de éxito o fracaso de estos.

La unidad Bing de Microsoft ha descubierto que los experimentos en línea cambian las reglas del juego. Han ayudado a Bing a realizar docenas de mejoras mensuales, que en conjunto han aumentado los ingresos por búsqueda entre un 10 % y un 25 % al año.

Nike es otra empresa que realiza experimentos para impulsar la innovación. Tampoco pude encontrar la tasa de éxito exacta.

Para concluir,

Experimentar no se trata de acertar siempre. Se trata de crear un ambiente seguro para probar, aprender y crecer. Cuando cambiamos nuestra mentalidad de temer a los errores a valorarlos como oportunidades de aprendizaje, desbloqueamos un mundo de potencial.

La experimentación en las organizaciones es una espada de doble filo. Cuando se hace correctamente, puede llevar a la innovación, adaptabilidad y mejora continua. Pero, sin objetivos claros, comunicación y un equilibrio entre resultados a corto plazo y objetivos a largo plazo, también puede presentar desafíos. Es vital que las empresas encuentren el equilibrio adecuado y se aseguren de fomentar una cultura de experimentación que realmente las beneficie.

Y mientras preparo una segunda parte de este capítulo sobre experimentación, no dejes de contarnos en el foro cómo lo estás haciendo en tu empresa.

Algunas referencias

Building a Culture of Experimentation, by Stefan Thomke

https://hbr.org/2020/03/building-a-culture-of-experimentation

 

The Secret Behind Successful Corporate Transformations

by Paul A. Argenti, Jenifer Berman, Ryan Calsbeek, and Andrew Whitehouse

https://hbr.org/2021/09/the-secret-behind-successful-corporate-transformations

 

A Harvard Business School professor on how companies like Google and Amazon use experimentation to innovate, grow, and improve, by Stefan H. Thomke

https://www.businessinsider.com/harvard-business-professor-on-companies-using-experimentation-2020-2

Patrón Scrum: Energizante Matutino

… En el reino virtual, especialmente con entornos de trabajo híbridos y remotos, donde el amanecer digital se encuentra con las aspiraciones ágiles, los equipos a menudo se sienten a la deriva en los silencios matutinos, anhelando una chispa para encender su espíritu colectivo e impulso.

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Contexto:

En el acelerado mundo del desarrollo ágil, los equipos Scrum a menudo se sumergen directamente en su trabajo todas las mañanas. Si bien es posible que celebren reuniones diarias, estas generalmente se centran en actualizaciones de tareas más que en el bienestar individual. Además, dado que muchas organizaciones adoptan modelos híbridos o de trabajo remoto, es posible que los miembros del equipo ni siquiera se vean ni interactúen físicamente entre sí fuera de las reuniones formales. Esta ausencia de vínculo diario inicial y la inmersión inmediata en las tareas puede llevar a:

• Una sensación de aislamiento entre los miembros del equipo.
• Oportunidades perdidas para puntos de contacto casuales que naturalmente crean camaradería.
• Aletargamiento matutino al iniciar el día de forma sedentaria y sin romper con la rutina.
• Falta de sincronización del equipo, especialmente en equipos repartidos en diferentes zonas horarias u horarios de trabajo.

El comienzo inmediato sin un amortiguador o un ritual también puede amplificar inadvertidamente cualquier fatiga emocional o física existente, provocando que el equipo comience el día sin la energía o la mentalidad óptimas.

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Problema:

A pesar de las intenciones de empezar de nuevo cada día, los equipos suelen empezar con una sensación de monotonía rutinaria, lo que puede disminuir el entusiasmo y la energía. La falta de un ritual de vinculación inicial significa que no existe un mecanismo de "reinicio" cada mañana, lo que hace que los sentimientos residuales o el estrés de los días anteriores puedan persistir. ¿Cómo puede un equipo rejuvenecer y sincronizarse cada mañana de una manera que fomente la energía positiva, la unidad y los prepare mental y emocionalmente para los desafíos del día?

Fuerzas:

1. Fatiga de rutina: la repetición puede conducir a resultados decrecientes en términos de energía y emoción. Sin variedad ni pausas en la rutina, las mañanas pueden empezar a parecer un ciclo repetitivo.
2. Estancamiento físico: Sentarse o permanecer inmóvil durante períodos prolongados, especialmente al comienzo del día, puede provocar letargo físico que podría afectar la productividad.
3. Aislamiento en entornos remotos: los entornos de trabajo remoto, si bien ofrecen flexibilidad, también pueden generar sentimientos de aislamiento, donde los miembros del equipo extrañan las interacciones informales y espontáneas que ocurren naturalmente en las oficinas físicas.
4. Estrés residual: sin un mecanismo para "deshacerse" del estrés o los problemas del día anterior, estos pueden continuar, afectando potencialmente la productividad y las interacciones del equipo del nuevo día.
5. Diversos niveles de energía: los miembros del equipo pueden estar en diferentes estados de energía por la mañana debido a motivos personales, de salud o incluso zonas horarias. Sin sincronización, esto puede provocar desalineaciones durante las colaboraciones.
6. Carga cognitiva al inicio: Saltar directamente a conversaciones detalladas y centradas en tareas (como las de las reuniones diarias) puede ser cognitivamente discordante a primera hora de la mañana, lo que lleva a posibles ineficiencias o descuidos.

Solución:

Introduzca una sesión dedicada de "Energizante matutino" de 10 a 15 minutos al comienzo de cada día. Esta sesión debe diseñarse como un puente entre las rutinas personales matutinas y los compromisos laborales formales del día. El objetivo es activar tanto la mente como el cuerpo, fomentar los vínculos en equipo y preparar a todos para los desafíos que se avecinan.

1. Calentamiento físico: incorpore ejercicios sencillos y universalmente accesibles que hagan fluir la sangre. Podrían ser estiramientos ligeros, ejercicios de respiración o incluso un baile rápido y sincronizado con una canción divertida. El objetivo no es hacer ejercicio con rigor, sino sacudirse cualquier letargo físico.
2. Activación mental: participe en acertijos o juegos cerebrales cortos y divertidos. Estos sirven para despertar las funciones cognitivas sin la presión de los desafíos relacionados con el trabajo.
3. Círculo de intercambio: proporcione una plataforma abierta para que los miembros del equipo compartan algo interesante de su vida personal, ya sea un dato divertido, una victoria personal, un libro que están leyendo o incluso un sueño que tuvieron. Esto humaniza las interacciones del equipo y fortalece los vínculos.
4. Establecer intenciones: concluya la sesión permitiendo que los miembros del equipo establezcan una intención para el día. Esto podría ser relacionado con el trabajo o personal. Compartirlo con el equipo garantiza una capa sutil de responsabilidad.
5. Adaptabilidad: El formato del "Energizante Matutino" debe ser adaptable. Rote la responsabilidad de dirigir esta sesión entre los miembros del equipo para introducir variedad y permitir que todos agreguen su toque único. Además, para equipos remotos, utilice herramientas de videoconferencia que permitan interacciones dinámicas.

Al implementar el "Energizante Matutino", los equipos no solo abordan los desafíos inmediatos de la lentitud matutina, sino que también establecen un ritual que subraya la importancia de la cohesión del equipo, el bienestar mental y el respeto mutuo. El efecto combinado de estas sesiones diarias puede generar una mayor confianza, una mejor comunicación y una dinámica de equipo más armoniosa.

Cómo y por qué funciona:

1. Seguridad psicológica: comenzar el día con interacciones ligeras y no relacionadas con el trabajo brinda a los miembros del equipo la oportunidad de expresarse en un espacio sin prejuicios, fomentando un ambiente de seguridad psicológica. Con el tiempo, esto crea una atmósfera en la que las personas se sienten cómodas compartiendo, sabiendo que serán respetadas y escuchadas.
2. Generar confianza: a medida que los miembros del equipo comparten más sobre ellos mismos y sus vidas personales, permiten que otros los conozcan mejor. Esta transparencia puede fomentar una confianza más profunda, a medida que las personas comienzan a comprender las motivaciones, aspiraciones e incluso desafíos de sus compañeros de equipo.
3. Activación neuronal: involucrar tanto el cuerpo como la mente temprano en el día ayuda a estimular las vías neuronales. La actividad física, aunque sea menor, aumenta el flujo sanguíneo al cerebro, lo que puede ayudar en las funciones cognitivas. Esto garantiza que cuando comience el trabajo, el equipo esté mentalmente alerta y preparado.
4. Promueve hábitos saludables: incluso una actividad física de corta duración puede establecer un tono positivo para el resto del día. No solo aumenta los niveles de energía, sino que también promueve una cultura de salud y bienestar dentro del equipo.
5. Alineación de niveles de energía: cuando todos participan en la misma actividad, el equipo alcanza un nivel de energía similar. Esta sincronización significa que después de la sesión, todos están más o menos en el mismo estado de ánimo, lo que hace que las colaboraciones posteriores sean más fluidas.
6. Los rituales consistentes crean cohesión: al igual que los Scrums Diarios o las retrospectivas, la regularidad del Energizante Matutino infunde una sensación de previsibilidad y estructura en el mundo dinámico de Scrum. Los rituales desempeñan un papel esencial en la identidad y la unidad del equipo, haciendo que el colectivo sea más resistente a las perturbaciones externas.
7. La variedad genera creatividad: al rotar la responsabilidad de dirigir la sesión, los equipos se benefician de los variados intereses, conocimientos y creatividad de sus miembros. Este cambio constante garantiza que el ritual no se vuelva monótono y mantenga a todos comprometidos.
8. Responsabilidad y propósito: el acto de establecer intenciones para el día proporciona claridad y propósito. Cuando se comparte con el equipo, ofrece una capa sutil de responsabilidad. Los miembros del equipo no sólo comprenden sus objetivos sino también las aspiraciones de sus compañeros, lo que genera respeto y apoyo mutuos.

El Energizante Matutino, a través de su estructura y esencia, sirve para algo más que despertar a un equipo. Aborda estratégicamente varias dinámicas humanas y de equipo que son esenciales para un alto rendimiento y cohesión. Con el tiempo, este ritual se convierte en la piedra angular de la cultura del equipo, promoviendo la unidad, la confianza y el impulso colectivo hacia la excelencia.

Contexto resultante:

1. Camaradería fomentada: después de algunos ciclos de adoptar el ritual Energizante Matutino, el equipo comienza a compartir un vínculo más profundo. La naturaleza informal de las interacciones ayuda a romper barreras, lo que lleva a la formación de amistades genuinas y fomenta la camaradería. Los miembros del equipo ya no son solo colegas, sino que se convierten en amigos que comprenden las fortalezas, debilidades e incluso peculiaridades de cada uno.
2. Canales de comunicación abiertos: con un aumento en la confianza y la comprensión, hay un cambio notable en la forma en que se comunica el equipo. Los miembros del equipo son más abiertos, sinceros y confiados al compartir sus puntos de vista, inquietudes o incluso vulnerabilidades. Esta comunicación mejorada aumenta la eficiencia de los procesos de toma de decisiones y la resolución de conflictos.
3. Moral del equipo mejorada: participar en actividades que van más allá de las tareas laborales contribuye significativamente a la moral y felicidad del equipo. El Energizante Matutino se convierte en un ritual que los miembros del equipo esperan con ansias, ya que proporciona un comienzo agradable y positivo para cada día.
4. Tasas de retención más altas: los equipos con vínculos fuertes, comunicación abierta y moral alta a menudo disfrutan de tasas de deserción más bajas. Los miembros se involucran más en el bienestar y el éxito del equipo, y el ambiente de trabajo positivo los alienta a seguir siendo parte del viaje.
5. Adaptación flexible al cambio: con un equipo más cohesivo, cualquier cambio, desafío o disrupción que surja se aborda con un enfoque unificado. El equipo, al haber desarrollado resiliencia y adaptabilidad a través del ritual, puede navegar a través de escenarios cambiantes de manera más eficiente.
6. Daily Scrums rejuvenecidas: el Energizante Matutino, centrado en establecer intenciones para el día, complementa la Daily Scrum. Los equipos pasan del Energizante a sus sesiones diarias con claridad, propósito y una mentalidad positiva, lo que hace que estas sesiones sean más productivas y enfocadas.
7. Respeto por la diversidad: dado que diferentes miembros se turnan para liderar el Energizante Matutino, el equipo queda expuesto a una variedad de actividades y perspectivas. Esto fomenta una cultura de respeto por la diversidad y promueve un ambiente donde se celebran las diferencias.

La incorporación del patrón Energizante Matutino conduce a un ambiente de equipo transformado donde los miembros están más en sintonía con las necesidades y aspiraciones de los demás. Los niveles de energía armonizados, combinados con una comunicación abierta y un vínculo genuino, sientan las bases para una mayor productividad, creatividad y satisfacción general del equipo.

Patrones Relacionados

El patrón Energizante Matutino puede relacionarse con varios patrones de Scrum, ya sea porque comparten objetivos similares, se basan entre sí o se complementan en la práctica.

1. Scrum diario: Esta es la relación más directa, ya que ambos patrones tienen como objetivo marcar la pauta del día. El Energizante Matutino puede servir como preámbulo de la Daily Scrum, logrando que todos tengan la mentalidad adecuada para discutir el trabajo del día.
2. Scrum Team: este patrón trata de fomentar las relaciones dentro del equipo y que este tenga todas las competencias necesarias. El Energizante Matutino ayuda a que el equipo mejore la comunicación, aspecto fundamental durante la creación y evolución de todo equipo Scrum.
3. Scrumming the Scrum: este patrón fomenta la reflexión sobre el proceso Scrum en sí y la realización de los ajustes y mejoras necesarias. Los equipos que participan en el Energizante Matutino pueden descubrir que están más en sintonía con las necesidades y estados de ánimo de sus compañeros, lo que hace que estas reflexiones sean más efectivas.
4. Retrospectiva: Mientras que la Retrospectiva se centra en mejorar el proceso de trabajo, el Energizante Matutino se centra en mejorar la dinámica del equipo. Juntos, proporcionan un enfoque integral para la mejora continua.
5. Patrón de Interrupción: este patrón trata sobre el manejo del trabajo no planificado. Un equipo que comienza el día con una actividad energizante puede ser más adaptable y manejar las interrupciones de manera más efectiva.
6. Swarming: Swarming se trata de que todo el equipo se centre en una sola tarea para realizarla. La unidad y la concentración logradas por un Energizante Matutino pueden facilitar un enjambre más efectivo.
7. Círculo de Confianza: este patrón enfatiza la importancia de la confianza dentro del equipo. El Energizante Matutino construye y refuerza inherentemente esta confianza al fomentar interacciones abiertas y no relacionadas con el trabajo. Y esto impulsa a que cada miembro del equipo mejore sus cualidades de comportamiento e interacción.

 

Créditos de la Imagen: Imagen generada con el creador de Imágenes de Bing.